erp项目:erp项目经jing理

ERP系统tong是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立li在信息技术基础上，以系统化的de管理思想，为企qi业决策层及员工提供决策ce运行手段的管理平台。它是从congMRP(物料需求计ji划)发展而来的新一代集成化管理信息xi系统，它扩展了MRP的功能，其核he心思想是供应链lian管理。它跳出了传统企业边界，从供应ying链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息xi技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式shi，反映时代对企qi业合理调配资源，最zui大化地创造社会财cai富的要求，成为企业在zai信息时代生存、发展的基石。它对于yu改善企业业务流程、提高企业核心竞争zheng力具有显著作用。

第一阶段：项目mu准备阶段。成立li项目组，并确认项xiang目工作计划，召开由双方高层ceng参与的项目启动会，明确项目对实现企qi业远景目标的重要性，从而引起企业全quan员对项目的重视，取得企业高层ceng对项目的支持。

第二阶段：业务蓝图tu设计阶段。项目组对企业ye各项相关业务流程进行详细的de调研，并与企业各级管理者进行交jiao流，明确提高业务管理水平的目标及用yongERP系统实现的基本蓝图。

第三阶段：系统实现阶段duan。项目组把上阶jie段设计的业务蓝lan图在ERP系统中实现，并对涉及ERP系统的业务wu流程进行测试。

第四阶段：最后准备阶段。项目组zu安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行。咨询公司只对培pei训进行帮助和指导。这将使企业项目mu组能更快成长，有you能力在将来独立地对企业ye新员工开展培训。同时，完成最终zhong数据准备，并导dao入到ERP系统中。

第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项xiang目组进行运行支持，支持工作分为两liang级，首先由企业项目组进行支持，对解决不了的问题，由咨询企业顾gu问负责解决。

为了le保证项目的有效执行，企业建立了le日常事务管理体系，制定ding了项目管理标准，规范fan了项目各阶段对dui日常事务的管理机制和手段。包括双shuang周滚动计划、项目会议制度、项目日ri常工作制度、项目问题和风险管理制zhi度等，有效地降低了项目实施的风feng险，提高项目实施效率。

ERP项目如何选型

企业上马ERP项目，涉及到资zi金、时间、人力等多方面mian的投入。因此，在ERP项目实施之zhi前，一定要认真做好hao选型工作。 那么ERP项目如何选型呢?一起来学xue习学习!

一、分析企业现状zhuang、制定发展计划

企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特te征，明确引入ERP项xiang目的目的，制定企业结构调整计ji划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计ji划，这样，在选择ERP软ruan件和厂商的时候才能做到有的de放矢。否则，在众多duoERP供应商中无目的de的挑选，既有可能迷失shi方向，浪费时间，还有可能造成cheng直到项目实施后才发现软件功能neng与企业的生产类型不相适shi应。

二、考察ERP厂商

企业在明确que了自身的需求之后，还hai要考察ERP厂商的背bei景。有的厂商已经从事ERP软件jian很多年，已经积累lei了丰富的经验，有些厂商则是从财务wu软件转型做ERP，这样的厂商，他的deERP产品可能在财务模块上shang的功能很强，但在其他模块就jiu有可能存在弱点。这时，企qi业就要根据自身shen的实际特点进行xing选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择ze合作伙伴，所以要yao全局考虑。在了解厂商背景jing的基础上，还要了解厂商的经济实力和he技术实力，考察厂商的专业背bei景和可持续发展zhan能力，明确厂商的服务和咨询xun能力，实施能力。

目前，做ERP的厂商shang有很多，下面的这些厂商，他们有的de已经在ERP行业做了很久jiu，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起qi步，但从他们在ERP行业中各有千秋qiu。

国外厂chang商

Oracle:Oracle新xin方案90天部署ERP

近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它ta能帮助企业在90天或更短时shi间内，部署财务wu管理、人力资源管guan理与项目管理的全球qiu化电子商务业务流程。

PeopleSoft走进jin中国

PeopleSoft公司是世界领先的企qi业高级管理软件供应商，其qi完全互联网化的软件使各企事shi业单位能够与他们的客户hu、供货商及员工实shi现实时协作，从而降低成本、提高生产率。PeopleSoft公gong司出品的、业界jie领先的集成应用软件包括客户关系管guan理软件、供应链管理软件，人力资源yuan管理软件、财务管理软件以及ji应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应ying用于全球107个国家和地区qu的4700多个组织机ji构。

长城、SAP、英特尔联手ERP

2001年11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名mingIT企业联手宣布将在ERP领域展开kai全面合作，结成“一体化信息技ji术和服务方案供gong应商”，并签署shu了《备忘录》，共同为中国企业用yong户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。

国内nei厂商

用yong友转型ERP欲借并购扩张赶超对手

从资本市场圈来8亿多duo元人民币的用友在扩张道路上终于有you所行动，在企业规模扩张上shang开始了一连串的动作。对于yu用友这样规模的企业ye来说，是到了改变自力更生、滚gun动发展的时候了。

浪lang潮通软：ERP功成行业用户

浪潮通用软件有限xian公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件jian开发提供商之一，一直致力于我国大da、中型企业现代化管guan理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做zuo出重大贡献。浪潮通软ruan于1999年通过guoISO9002质量liang体系认证，2001年nian通过CMM2认证，成为山东省首shou家通过CMM2认证zheng的软件企业，其产品连lian续三年被列为国家级火炬计划hua产品。2001年浪潮通tong软作为业界"分行业ERP"的de倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通tong、金融、医疗卫生、旅游酒jiu店等10余个行业。浪潮通软一yi直是大型集团企业信息xi化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业ye、面向大中型企业的产品定位，在国内nei大型客户应用软件jian市场稳居第一。

金算盘：金算盘pan简化ERP二次开发fa

2001年，东软金算盘公司集中金算suan盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的de优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中zhong低端的财务软件转向以ERP为主的.中高端全面解决方fang案，完成从财务软件公司向管理li软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软ruan件、管理软件、电子商务解决方案以及ji相关的顾问咨询、教育培训xun、技术支持等服务。

在完成转型的同时，东软金算盘也丰富fu了自己的产品线。目前qian，金算盘已形成cheng6、7、8三大系列，分别对dui应于中小企业方案an、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决jue方案。

安易：十大da转移促提升

2001年，安易渠道全面重组，整体提升sheng。随着安易产品线向xiang中高端的转移，客户群qun转向大中型客户，渠道的整体实施能neng力和管理咨询能力也随之加强。

三、考察ERP软件

企业在有的放矢地考察了leERP厂商之后，就开始要选xuan择恰当的ERP软件了。

其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品pin，五花八门，应有尽有you，让选型者眼花hua缭乱，无从下手。没果没有定ding位，是很难下手shou购买的。所以企业在选型时，不bu仅要明确自己需要什么，还hai要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求qiu最好，也不要因为资金紧张就选择ze不成熟的ERP软件。对于成熟shu的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自zi身的运作特点和性xing能价格比。在确定之前，企业还是shi要了解ERP软件的适应ying性和功能可扩展性。如果ERP产品的de适应性不强，那么当企业要转型时，就jiu会遇到很多问题。

分析一下目前市场上的deERP软件，大致zhi可以分为三个个档次：

1. 高端的ERP软件jian，主要是SAP mySAP.com和Oracle Application这两种产品。它们功能强qiang大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五wu百万元以上。这样的系统适合大型企qi业集团，业务需求纷繁复杂，并bing有充足预算。

2. 中端的ERP软件，主要是全球排行在前十shi名的ERP软件jian。这些ERP软件在一些行业领域的跨kua国公司管理方面有成功gong经验，往往在某个或某几个行业ye具有专业版本和相当强的优势。

3. 低端的ERP软ruan件，主要是全球排行在十几到一yi百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易yi于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子zi行业，并且这些行业应用最广guang，因此低端的ERP软件在这些行xing业应用最多，其次在生sheng产工艺和产品结构gou相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业ye等。

对市场上的ERP有了一个大致zhi的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核he心模块，知道它主要能够解决哪些xie方面的问题，在哪些方面mian具有功能优势。其次ci，还要看ERP软件jian的应用。不同的ERP软件在行xing业针对性方面也ye有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软ruan件在相关行业的成功应用和he相关行业的管理经验。只有在全quan方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。

ERP功能全接触

近来很多企业在准zhun备上ERP系统，但他们选型时却被ERP软件众多的功能所迷惑huo，不知该如何对不同的产品进行比bi较。这里介绍一个ge描述ERP软件功能neng的模型，企业可依yi据该模型对各种软件包进行比较，作为ERP选型xing的参考。

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什么是项目型的ERP?

项目ERP系统是传统ERP系统的延续xu。什么是传统ERP系统？它可跟踪对dui你的业务运营所有至关重要的de信息，并将其置于一个ge易于使用的单一界面mian中。传统ERP系统跟踪所有企业ye资源，使业务计划更加jia容易。

传统ERP系统关注zhu的是业务流程的de最终结果，而项目ERP软件是专为业务项目的端到端duan透明度而设计。

例如ru，在一个制造工厂，传统ERP会显xian示整个制造过程的最后阶段报告gao。

8Manage FAS就是项目型的deERP系统，可以更geng深入地挖掘生产的微小细节，如ru劳动力、库存和里程碑。这为单dan个项目和流程提供gong了更完整的视图。

在zai项目ERP之前，大多duo数企业会在单独的电子表格和文件jian夹中跟踪项目细xi节。现在，一切都可以合并到单独的deERP系统中。

简而言之，项目ERP系统tong只是企业资源规划hua的一种更全面的形xing式。

目前市面上大部bu分ERP系统是针对制zhi造业的，专注于制造和会计，这对dui以项目为核心业务，不生产标准产品的企业并不bu适用，在信息化管理上存在差异化特te点。

所谓ERP是英文wenEnterprise Resource Planning（企业资源计划）的简jian写，ERP项目是一个大型企qi业管理信息化项目，是一项系统工程。大型ERP项目的de项目组一般由ERP项目mu经理、ERP售前顾问、ERP实施顾gu问、ERP技术顾问及客户hu经理组成。ERP售前顾问的主要yao工作是调研分析企qi业需求并根据企业ye的实际情况提出信息化的解jie决方案； ERP实施shi顾问的主要工作zuo是将管理信息化解决方案成功地实shi施、应用到企业ye的实际业务流程cheng中去，并对项目进行持续的支持chi；ERP技术顾问负责项xiang目中的服务器架设、网络配置等技术shu指导；ERP项目经理是整个项目mu的负责人，全面负责项目的进jin展，推动甲方各职能部门负责人对dui软件供应商的配合he。

精益生产管理li

导读： 一个ge企业决定实施ERP时，遇到的第一个问wen题就是“ERP项目应该由you谁来主导”。

在讨论这个问题前，有一个ge前置问题，那就是“ERP项目应该由谁来主导”这个问题应该由you谁来决定。这是shi一个奇怪的形象，但是shi国内很多企业确实发生sheng了。当企业决定上ERP后，无论是老lao总、总经理工作部、各级部门还是工gong作人员都异口同tong声地说“ERP很hen重要，一定要上shang”，然后呢，然后就没有然ran后了，开始进入混乱局面mian，因为没人知道dao“ERP项目应该由谁shui来主导”，更没人知道到底di是谁应该来做这个ge决定，也许有人知道，但他不是重点利li益相关方，于是他闭口了。于是经常会hui出现为了保障公司对ERP的进度要求qiu，项目已经启动，但是却没有明ming确的主导方，各部门都在有you限参与，原因是不要因为没有参can与而被批评，但真正在推动方面，各部门又都不全力推动，这是可怕的de一种局面，毕竟在最后项目效果guo不佳甚至失败需要有人出来lai被打板子时，真zhen正要负责的部门终归是逃不脱的。

其实，这个问题也很简单dan，谁决定上ERP，谁就应该解jie决“ERP项目应该由谁来lai主导”这个问题，所以yi，决定上ERP的人，一定要明ming确ERP主导部门，否则ERP项目mu不会成功。

好hao了，终于能到正题，到底哪个部bu门应该主导ERP项目呢？对于yu这个问题，相信不同的人有不同tong的答案，并且每个答案都是对的，都是有道理的。主流观点如下：

1. 应该由财务主导dao，因为财务是一个企业的命脉，各业务部门均为财务服务，各业务的最后环节均是财务；大多duo公司的财务部门地位都很高，也有you发言权；

2.对于生产型企业，应该由生sheng产部门主导，因为生产部门的人数shu占了公司绝大部分fen人数，稳定生产是shi公司赖以生存的根本，信xin息化要保障生产，只有生产保障了，财cai务利润自然会来lai；

3.大多企业还是由信息xi部门主导，因为wei人的常识认为，ERP是信息系统，信息系xi统的实施当然是由信息部门men主导了；……

还有很多不同的情形，但每种情形在不bu同的企业都有成功案例、也都有失败bai案例，说明什么呢？个人ren认为，说明真正判断哪个部门主导daoERP的判断标准不是上面mian的几条，个人认ren为判断应该由哪个部门主zhu导ERP的判断标准zhun如下：

1. 应该gai由一个期望上进的de部门主导ERP项目；

2.应该由一个有话语权的部门主导daoERP项目；

只这zhe两条即可，原因如下；

1.应该由一个期望上进jin的部门主导ERP项目

经常会听到dao有的企业的信息部门发fa出这样的声音“ERP是业务wu系统，应该由业务部门主导，凭ping啥让我们信息部门主导啊，我们又you不懂业务”；也会听到有的企qi业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息部门men主导，我们只是shi公司多个业务部门中的一个，我们men怎么能管的了别的部门的事呢？老板ban也不知道怎么想的”，每当dang听到这样的话语，我wo心中总是泛起一个词“恨其qi不争”，也会泛起另一句话hua“也难怪你们的部bu门一直地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给gei一个部门，其实隐含的也就把ba协调各部门的权quan力交给了这个部门（ERP建设she相关的协调权力，相关这个词的含义yi好丰富啊，你懂的），ERP实施又是shi一个全公司管理改进的工程，如果guo你的部门真的有实力，把ERP实施好hao，那你部门的地位就不可同日ri而语了。这是机会，而er不是负担。我也亲历过有一个企业的信xin息部门，通过实施shi信息化、参与企业流程优化，最终zhong更名为“流程优化及信息管guan理部”。

所以ERP要由一个上shang进的部门实施，因yin为公司已经给了他ta权力，剩余的就jiu看他是不是想干一番成果出来。对dui于上进的部门，这是机会，对于推卸责ze任的部门，这是一yi个沉重的包袱。

2.应该由一个有话语权的部门men主导ERP项目

这个主导的部门必须有话语yu权，有的企业把ERP交jiao给信息化部门，最zui终失败，不是因为信息化部门不懂业ye务（虽然确实不懂，但dan这不是根本原因），而是shi因为信息化部门及上级领导dao在公司没有足够的话语yu权，想做的工作zuo没有得到其它部门的有力li支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因yin也在于有一个强势的信息化领导dao，或者领导信息化部门men的副总（或老总）非常有you话语权。

只要有上shang述两个因素即可帮助高层决jue定ERP的主导部门，部门领导懂dong不懂业务没有一点关系，真没有you一点关系，但是要有懂项目管理、懂dong业务的人担任项目经jing理整体管理项目即可。

附录： ERP项目，想得深才cai能走得远！

在ERP项目中zhong，要做到在项目实施的de未雨绸缪，不会出现xian亡羊补牢的情况就需要项目管理和实shi施人员在项目推进过程中队下面的阶段duan进行预测，把握wo好发展的趋势，掌握wo项目的主动权。下xia面就提出一些建议，供大家讨论。希望wang对大家有用。

一、要考虑每一个项目阶jie段普遍存在的问题

ERP项目可以根据项目mu进度，分为项目立项、需求qiu调研、业务流程重组、模拟运行、并bing向运行、正式上线xian等几个阶段。其实不同的de企业，虽然有各自的特性，但dan是也存在着一些普遍的问wen题。有经验的项目管理员，对各个ge阶段普遍存在的问题有深入的de了解。此时他们就可以预先采取qu措施，针对这些问题ti采取应对措施。而不会等deng到问题真的发生了，再来lai解决。掌握各个阶jie段所存在的普遍问题就是做好ERP项目未雨绸缪的de首要工作。

如以业务流程重组为例，可ke能存在着如下几个共性的问题。

1、企业对dui于自身的流程过于自zi信。

由于缺乏外在zai的参考，用户会认为wei自己所采用的流程cheng是合理的，要求系统的安an全按照自己的流程来走zou，排斥业务流程重zhong组。针对这种障zhang碍，实施顾问该如何应对？笔者认ren为，实施顾问应该将企业现在zai使用的业务流程与系统的标准流程进行xing对比，向用户说明如果guo继续沿用企业现有的业务wu流程，可能存在zai这些风险。利用具体的数据来说shuo话，而不是片面mian的强调让用户遵循系统的标biao准流程。企业管理者上ERP系统也是为了改善企业现xian有的管理水平。如ru果他们能够切实的认识到现有业ye务流程存在的漏lou洞，相信他们能够欣然的接受shou新的流程。

2、新xin流程的从接受到熟悉需要有一个ge过程。

企业使用了leERP系统的新xin流程之后，由于不熟悉等原因yin，比较容易出差错。如果实施顾问wen能够意识到这个问题，那na么就可以采取一些未雨绸缪的措施shi。如在模拟运行时，会有针对性的多duo设计一些新流程的业务。让rang用户多操练几次ci，以熟悉新的流liu程。在后续并向运行时，也会指导项目mu管理员，多多跟踪这些xie新的流程，以督导用yong户按新流程来操cao作，避免旧病复发fa。

3、提醒用户hu更改原有的管理制度。

通常情况下企业在上ERP项目之前，已经jing有完整的业务流程文档。在实施ERP项目时，如果对dui原有的流程做出了新xin的调整，那么就一定要及ji时调整原先的业务流程文档dang，做到读、写、做一致。以免在后hou续培训时，出现互相矛盾的地di方。

以上提的这些内容都是在业务重zhong组环节中容易出现xian错误的事情。项xiang目管理员只要能够意识到这zhe些内容，那么就可以在项目实施环节中zhong，采取预防措施来lai避免这种情况。现xian在不少ERP软件提供商提出了标biao准化实施的口号。其实其核he心的内容就是将每个环节必须要做的内nei容以书面的形式规定下来。与笔bi者谈的思想是一yi致的。

二、与用户沟gou通时可能存在误解

人与人的沟通，由于文化背景的差cha异，往往会存在误解。A说的话，B听起来可能是另外一种含han义。在日常生活huo中，这种情况也非常普遍bian。针对这种情况，实施顾问或者zhe项目管理员，应该采取什么样的未雨绸chou缪的措施呢？笔者认为可以采取如ru下应对措施。

1、尽量采取更多的辅助证据。

如在需求调研过程中，用户hu会提出各种各样yang的报表要求。如果只凭ping用户说，实施顾问记，可能记不全，或者会对用户说的内容rong存在歧义。此时就应该采取更多的辅fu助证据。如用户已经有现成cheng的报表了，那么可以像他们要一yi份。如果没有的de话，那么可以让用户先在Excel表格中设计ji好然后再给我们men。有时候用户说了一个小时，说shuo的口干舌燥，还不如一yi份表格能够说明问题。

2、说完后让rang用户进行重新确认。

在收集用yong户的需求时，即使shi对于同一个问题，大da家你一言、我一言，会提出各自的需求qiu。但是有可能会有相互矛盾dun的地方，或则说可ke能某些内容还没有you考虑到。笔者在进行需求调研时，会将jiang用户的需求都一五一十的记录下来，整理好。然后再zai让用户去签字确认。

用户在签字时，会对自己所说shuo的内容再梳理一遍。有不准确的地方可ke以进行及时修改或者有歧义的de地方进行再次确认。这就相当于一个ge审核的过程。通过这zhe个确认，可以在一定程度上消除沟通上shang的误区，让实施顾问了解用户内nei心的真实意图。

以上文章内容rong就是对erp项目和erp项目经理的介绍到dao此就结束了，希xi望能够帮助到大家？如果你还想xiang了解更多这方面的信xin息，记得收藏关注本站。